Zeven jaar geleden dacht ik dat ik nú ongeveer de planeet zou hebben gered (en daarbij miljonair zou zijn geworden). Graag leg ik uit waarom dat toch niet is gebeurd.
 

SPONSH: water winnen uit de lucht 
Startup Sponsh ontwikkelde een innovatieve textielcoating die bij lage temperatuur water uit de lucht absorbeert en dat bij hogere temperatuur weer loslaat als bruikbare druppels – als alles goed gaat. Maar het ging niet goed. Ondanks een flitsende start, vele tonnen aan investeringen en miljoenen aan toezeggingen, lukte het niet de techniek goed werkend te krijgen. Ceo en medeoprichter Lourens Boot kijkt terug én vooruit in dit openhartige verslag.


In 2017 begon ik aan een avontuur om water uit de lucht te halen voor de vergroening van de planeet. Op de Technische Universiteit Eindhoven was ik een fantastische uitvinding tegengekomen die het mogelijk zou maken bomen te irrigeren met water uit de lucht, door simpelweg gebruik te maken van de cyclus van dag en nacht.

Met deze technologie zouden we het grootste zoetwaterreservoir op onze planeet kunnen aanboren: de atmosfeer. Aangezien jaarlijks vier miljoen vier­kante kilometer vruchtbaar land tot woestijn vervalt, is dat heel hard nodig.

Voor mij was dit het ideale project: een tastbaar, groen product, gebaseerd op wetenschap en geïnspireerd door de natuur, eenvoudig te implementeren, schaalbaar, met een enorme markt en de daadwerkelijke potentie de planeet echt een beetje beter te maken. 


 






 


Op nanoschaal is te zien hoe het materiaal werkt: in droge vorm (links) en wanneer het zich heeft volgezogen met water uit de lucht.


Water uit de lucht

De eerste inspiratie kwam tijdens een camperreis door Portugal. Ondanks de enorme droogte waren alle spullen die we buiten lieten staan ​​elke ochtend drijfnat. Ik moest denken aan de Namibische woestijnkever. Die overleeft in een van de droogste gebieden op aarde, door water uit de lucht te halen. Waarom doen wij dat niet?

Ik stuitte op onderzoek van Catarina Esteves aan de TU/e. Zij had een slim nanotextiel ontwikkeld dat bij lage temperaturen water absorbeert om dat bij hogere temperaturen automatisch weer vrij te geven.

Ik kende Catarina niet, maar besloot haar te bellen. We zaten een uur aan de telefoon. Ze legde me uit dat ze nog maar een paar vierkante centimeter van het textiel had. En dat ze graag zou willen dat deze uitvinding zich zou ontwikkelen tot een echt product, maar geen ondernemer was.

Ik op mijn beurt houd er juist van nieuwe technologie te ontwikkelen – dat deed ik al toen ik nog voor The Ocean Cleanup werkte. We besloten een partnerschap aan te gaan: de geboorte van Sponsh.


Founders dilemma

Catarina was de uitvinder en wetenschappelijk adviseur, maar het runnen van het bedrijf deed ik alleen. Dat heeft voordelen (directievergaderingen zijn zo voorbij!), maar het voelde ook eenzaam. Een paar keer leek de ideale medeoprichter gevonden, maar telkens weer was de match niet perfect. Ik was huiverig voor het founders dilemma: 65 procent van de startups mislukt vanwege conflicten tussen oprichters.

Na bijna een jaar zoeken kwam ik Kurt Hamming tegen. In veel opzichten is Kurt het tegenovergestelde van mij. Hij is afgestudeerd in rechten en filosofie, ik ben ingenieur. Hij is altijd ondernemer geweest, ik heb jaren als ‘loonslaaf’ voor multinationals gewerkt. Hij kan goed onderhandelen, ik houd meer van technologische innovatie. Hij heeft er een hekel aan om op het podium te staan, ik ben dol op pitchen.



Hilarisch businessplan

Dus besloten we om te ‘trouwen’. In de loop van het jaar had ik langzaamaan een ‘founders dream-document’ opgesteld: een eenvoudig vragenlijstje, door initiatiefnemers van een startup te beantwoorden. Het had me veel matchmakingstijd bespaard als ik dat document vanaf het begin had gehad. Aan ons ‘huwelijk’ lag het niet dat het met Sponsh toch misliep.

Mijn eerste businessplan was hilarisch. Binnen twee jaar zouden we massaal productie gaan draaien en over de hele wereld verkopen. Ik wilde het materiaal in onze ­garage produceren, om het vervolgens eerst in de eigen tuin en daarna bij boeren in de buurt te testen. Hoe moeilijk kon het zijn? Ik ben toch ingenieur? Ik werk graag met mijn handen én ben cum laude afgestudeerd aan de Technische Universiteit Delft.

Daarna zou er een mini-proeffabriek volgen, de eerste verkoop, feedback, iteraties, grote fabriek, massaproductie. Ik kon ons Big Hairy Audacious Goal (de term is van startup-strateeg Jim Collins) al bijna ruiken: uit de lucht water oogsten voor één miljard jonge bomen in 2040.


Wetenschappelijk laboratorium

Maar toen begon de realiteit zich te roeren. Dat begon zachtjes, toen Jorrit de Jong, die in die beginjaren bij ons kwam werken, uitlegde dat dingen in de scheikunde gewoon niet zo werken.

Jorrit had gelijk. Het reproduceren van het nano­textiel bleek alleen in een wetenschappelijk laboratorium te kunnen (daar ging ons schuurtje); zonder een doctoraat in de scheikunde was er sowieso geen beginnen aan. 

Het leek net dat kermisspelletje: je slaat de ene mol neer en ergens anders duikt er weer een andere op

We gooiden er wat extra geld tegenaan, huurden een hightech lab én een superintelligente scheikundige, maar het werkte nog steeds niet. In ieder geval niet in reële omstandigheden en niet goed genoeg. Nóg meer geld, nóg meer chemie-experts, het hielp allemaal nauwelijks. Ik had de innovatie in de chemie volledig onderschat.

Het grappige aan chemie is: je doet wat stoffen bij ­elkaar in een flesje, het borrelt een beetje en er gebeurt iets magisch. Maar je weet niet precies wát er is gebeurd, omdat het zich allemaal op ­nanoniveau afspeelt. We eindigden met veel doodlopende wegen. Dat was voor mij niet nieuw, zo werkt innovatie. ­Alleen in de chemie bleken de verbeterstappen aanzienlijk meer tijd te kosten.


Solide bedrijfsvoering

Elke keer dat we een technisch probleem oplosten, dook er weer een ander op. Het leek net dat kermisspelletje: je slaat de ene mol neer en ergens anders duikt er weer een andere op.

Dit ging jaren door. Het geld vloog er doorheen, investeerders werden nerveus, wij misschien nog wel meer. Wat doe je dan? 

In veel opzichten zag onze startup er namelijk fantastisch uit. We hadden een goed team, met de slimste scheikundigen. Wekelijks kwamen er verkoop­aanvragen binnen van over de hele wereld. We wonnen prijzen en kregen wereldwijd media-aandacht. We sloten intentieverklaringen met grote klanten, samenwerkingsverbanden met gerenommeerde organisaties als de TU/e, Land Life en Trees for All, en hadden een goede verhouding met onze investeerders.

Onze bedrijfsvoering was solide, gebaseerd op haalbare financiële modellen. We werkten hard en met veel plezier. Het enige ‘minuscule’ probleem: de technologie kwam niet rond.


Doorbraak bleef uit

Dus wat doe je nadat je vijf jaar lang hebt geprobeerd te ontwikkelen en te itereren zonder een significante doorbraak? Haal je meer geld op en probeer je het nog een keer? Of besluit je de stekker eruit te trekken?

Feit was dat ons onderzoek zo fundamenteel was geworden dat dit realistisch gezien niet paste in een startup-­context. Het paste veel beter in een universitaire R&D-omgeving. Het zou nog lang duren voor het product op de markt zou komen.

Wat gingen Kurt en ik in de tussentijd doen? Ik kon mezelf bovendien niet goed motiveren om nóg meer geld in te zamelen. Het voelde niet goed tegenover investeerders. Ik kon niet volmondig beweren dat ik verwachtte dat ze hun geld snel zouden terugverdienen.


Gekneusde ribben

Mijn vrienden lachen nu nog om die keer toen ik me bij het watersporten na een val aan een wakeboard-touw bleef vastklampen, in de verwachting dat ik weer zou opstaan, ​​zoals James Bond dat doet – maar wat me gekneusde ribben opleverde waarvan ik weken last hield. 

Ik wil maar zeggen: ik houd niet van opgeven. Vaak een goede eigenschap, maar soms zit ze in de weg. Kurt zat daar als serie-ondernemer anders in. Hij had al tien bedrijven opgericht. Sommige faalden, andere deden het niet onaardig en een paar waren zelfs succesvol.

‘Het is net een schaakspel’, zei hij als fervent schaker. ‘Je moet alle mogelijke zettencombinaties nagaan en als je ziet dat geen ervan tot een winnende positie leidt, is het tijd om door te gaan naar het volgende potje.’

Het was ons niet gelukt om zelfs maar één boom een ​​droge zomer te laten over­leven, laat staan ​​een miljard

Schaamte

We wisten allemaal hoe laat het was. Natuurlijk, Catarina zet het onderzoek aan de TU/e voort en wellicht leidt dat ooit nog tot een ander schaalbaar concept. Maar onze startup-droom was genadeloos uit elkaar gespat. Het stopzetten van de activiteiten kwam niet eens als een verrassing.

Toch buitelden allerlei gevoelens over elkaar heen zodra ik de beslissing had genomen. Gevoelens van falen en zelfs schaamte voorop. Het was ons niet gelukt om zelfs maar één boom een ​​droge zomer te laten over­leven, laat staan ​​een miljard. We hadden de verwoes­tijning geen halt weten toe te roepen. We hadden van de startup geen financieel succes gemaakt. 

Onze missie, ons ‘waarom’, onze intrinsieke drijfveer gedurende die vijf jaar: het was allemaal weg. Het voelde haast als rouw. 

Maar tegelijk voelde ik opluchting en dankbaarheid. Er was nu duidelijkheid. De reacties van het team, de investeerders, onze partners en mijn familie waren hartverwarmend.


Coole dingen

Wat heb ik van deze reis geleerd?
1.    De weg van onderzoekspaper naar een werkend, schaalbaar, betaalbaar product is lang.
2.    Een goed team vergt tijd, caring & sharing. Het delen van de aandelen helpt trouwens ook. 
3.    Zorg ervoor dat je je visie, missie en doelstellingen snel vaststelt en alleen tijd besteedt aan activiteiten die deze ondersteunen.
4.    Wees kieskeurig. De belofte van ‘gratis geld’ uit start­up-uitdagingen, incubators en administratief intensieve subsidies leverde vooral vertraging op.
5.    Met eerlijke verhalen kom je een eind.

Het stoppen met Sponsh bood ook mogelijkheden om andere coole dingen te doen. Kurt en ik hebben sindsdien aan verschillende projecten gewerkt, zowel samen als alleen. Ik ben ook gaan beseffen dat bovenstaande lessen misschien klinken als typische startup-dingen, maar dat veel bedrijven soortgelijke uitdagingen hebben, zij het in een ander jasje.

Dat is wat ik nu doe: dergelijke innovatie- en organisatie-uitdagingen aanpakken, bij diverse bedrijven. Ontzettend gaaf om te doen, met mooie resultaten. 

Of ik nog eens een Sponsh-achtig project ga aanpakken? Zeker weten. Maar dan met technologie die nét wat verder is ontwikkeld.  


Tekst: Lourens Boot
Beeld: Sponsh


Dit verhaal verscheen eerder in het maartnummer van De Ingenieur.