De researchlabs van de grote bedrijven die eens zorgden voor grote vindingen als de transistor, zijn tegenwoordig veel meer door de business gedreven. Bedrijven en kennisinstellingen gaan de komende jaren steeds meer samenwerken. ‘Dat kan het beste op hightechcampussen.’

VIER TIJDPERKEN
 
De moderne geschiedenis van onderzoek en ontwikkeling (research and development, R&D) bij bedrijven valt in vier grote periodes uiteen:

1940-1960: Technology push
De R&D-afdelingen bedenken nieuwe technologieën waarna het bedrijf er producten bij verzint. Een voorbeeld is het elektrische scheerapparaat.

1960-1980: Market pull
De markt, de consument, vraagt om bepaalde producten. De researchafdelingen spelen daarop in, bijvoorbeeld met de kleurentelevisie.

1980-2000: Integrale R&D
Onderzoek en ontwikkeling zijn niet meer iets van de researchafdeling of van de marketingmensen: het hele bedrijf moet zorgen dat een nieuwe vinding goed verkoopt. Er komen projectteams met specialisten van verschillende afdelingen. Een voorbeeld van een product uit deze tijd is de dvd.

2000-heden: Open innovatie
Grote bedrijven realiseren zich dat het soms handiger is om kennis te delen of om kennis van andere partijen in te kopen of te gebruiken. Een bekendste voorbeeld is de Senseo, het koffiezetapparaat van Philips en Douwe Egberts.


De testkamer voor geluid van Philips.

Philips leverde ons de cd, Shell zorgde voor beter asfalt. De researchlabs van de twee wereldbedrijven, die dit jaar beide hun honderdjarige bestaan vieren, vormden onze nationale trots. Vooral na de Tweede Wereldoorlog maakten het Philips Natlab en Shell Research furore. Glorieus zijn de dagen van de grote onderzoekers als Hendrik Casimir (Philips) en Jan van Deemter (Shell). Studenten en onderzoekers wilden maar wat graag werken voor de elektronicagigant en de oliereus. Een goed salaris, de beste apparatuur, de slimste collega’s en ruimte om fundamentele zaken uit te zoeken; voor onbekommerd onderzoek moest je bij Shell en Philips zijn.

Die tijd lijkt voorbij. Onbekommerd onderzoek past vooral in de jaren tot 1960, toen de bedrijven grote winsten maakten en de techniek bepaalde wat er op de markt kwam. Daarna ontstond er een fase waarin de vraag van de consument centraal stond. Vervolgens kwam de integrale onderzoek en ontwikkeling (research and development, R&D) op. En sinds 2000 prediken veel grote bedrijven open innovatie (zie kader ‘Vier tijdperken’). Philips is daar een goed voorbeeld van. Het bedrijf heeft tegenwoordig zelf minder R&D-banen, onder meer doordat het een deel van zijn fundamentele onderzoek uitbesteedt aan universiteiten en instituten.

‘Uit de voorlopige resultaten van mijn onderzoek blijkt dat het vooral de ontwikkelingskant is die steeds meer op internationale schaal wordt georganiseerd. Het onderzoek is honkvaster en blijft wel in ons land’, zegt dr.ir. Jasper Deuten van het Rathenau Instituut. Hij is gespecialiseerd in onderzoeks- en innovatiebeleid van bedrijven en overheden. Deuten wilde weten waarom bedrijven hun R&D-activiteiten internationaliseren en interviewde daar twintig R&D-managers van grote bedrijven over.
Ook de R&D-top 30 van Technisch Weekblad laat zien dat het meevalt met de uittocht van R&D uit Nederland. Het blad zet elk jaar de dertig grootste R&D-bedrijven van Nederland op een rij. Als je het totaal aantal banen optelt, dan komt daar elk jaar ongeveer hetzelfde uit. Ook de totale uitgaven blijven min of meer gelijk.

Van een rampzalige daling of een dramatische uittocht, waarover rond de ondergang van de research van Organon/MSD werd gesproken, is dus geen sprake. ‘Het vertrek van Organon/MSD uit Oss is niet een symptoom voor een op handen zijnde uittocht van alle Nederlandse R&D, het is eerder een specifiek verschijnsel van de farmaceutische sector’, aldus dr. Valérie Sabatier van de Grenoble Ecole de Management in Frankrijk. Sabatier studeerde Chemie en Bedrijfskunde, en promoveerde op onderzoek naar innovatie bij farmaceutische bedrijven. ‘De afname van R&D is breed bestudeerd in allerlei bedrijfstakken. Het volgt vaak een vergelijkbaar patroon. Als een industrie in een volwassen fase is, dan neemt het aantal bedrijven af. De farma-industrie bevindt zich in zo’n volwassen fase.’ Volgens Sabatier staat de farmasector aan de vooravond van een verandering die vergelijkbaar is met wat eerder in de muziekindustrie plaatsvond (zie kader ‘Toekomstmuziek’).

Dat veel research in Nederland blijft, is ook niet zo vreemd. Bedrijven doen hun onderzoek daar waar de beste kennis voorhanden is. Onderzoeker Deuten: ‘Nederland is op veel gebieden gewoon goed in kennis. Bovendien is een lab moeilijk te verplaatsen. Vooral omdat de onderzoekers verweven zijn met de omgeving. Die verhuizen niet graag mee.’
 
Afzetmarkt
De research blijft dus in ons land. Maar waarom verplaatsen bedrijven dan wel hun development-tak? ‘Bedrijven brengen hun ontwikkelingsafdeling daar waar een grote of snelgroeiende afzetmarkt is’, verklaart Deuten. ‘Innovaties moeten zo goed mogelijk aansluiten bij lokale eisen en behoeften. Daarvoor kun je het beste ter plekke aanwezig zijn. Bedrijven werken daarom het liefst met lokaal personeel dat de regelgeving in het land kent en weet wat de consument wil. Dat is ook steeds beter mogelijk, omdat het kennisniveau van de lokale mensen de afgelopen tien jaar enorm is toegenomen. Er hoeven dus geen dure Nederlandse experts meer naar Azië.’


Shell-lab in Hamburg voor onder andere smeermiddelen.

Betere toegang tot belangrijke afzetmarkten is een reden waarom Philips veel van het onderzoek en de ontwikkeling rond ledlampen in China onderbrengt. Maar er zijn ook andere redenen om de R&D te verplaatsen. Shell en ook Unilever kiezen ervoor om hun research te verspreiden over de belangrijkste regio’s in de wereld. Unilever heeft bijvoorbeeld zes global hubs en Shell heeft drie grote researchcentra, in Noord-Amerika (Houston in de Verenigde Staten), in Europa (Amsterdam) en in Azië (Bangalore in India).

Biedt de globalisering van R&D kansen voor Nederland? Ja, kijk naar FrieslandCampina, Danone, Heinz en Kellogg’s. Zij vestigen hun onderzoek juist rond Wageningen, omdat daar een betere toegang is tot vooraanstaande kenniscentra en goed opgeleide onderzoekers. Of neem ASML, dat de R&D graag rond Veldhoven houdt, dicht bij de productieafdeling. De chipmachines die ASML verkoopt, bestaan voor een groot deel uit componenten van andere partijen. Nauwe samenwerking in R&D met de toeleveranciers is voor ASML cruciaal. Daarom heeft ASML toeleveranciers en kennispartners om zich heen verzameld. ASML ontwerpt de hoofdarchitectuur, stelt specificaties op, zet het apparaat in elkaar en verleent service. Zo kiest elk bedrijf de R&D-vorm die het best bij hem past (zie kader ‘Zaadveredeling’).

Volgens Deuten van het Rathenau Instituut moeten we voor de toekomst vooral denken in ‘innovatie-ecosystemen’. Een voorbeeld van zo’n ecosysteem is de Food Valley rond Wageningen University & Research Centre. ‘De overheid en kennisinstellingen moeten zorgen voor een goed onderzoeksklimaat waarin bedrijven en kennisinstellingen elkaar weten te vinden. Bedrijven zoeken naar langdurige strategische samenwerking met kennisinstellingen. Het topsectorenbeleid is daar best een goed middel voor.’

Ook de Amerikaanse Nobelprijswinnaar prof.dr. Philip Sharp pleit voor ecosystemen. Hij is kankeronderzoeker aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) en richtte in 1978 het farmaceutische bedrijf Biogen op. Dat bedrijf heeft inmiddels zevenduizend medewerkers en maakt onder meer medicijnen voor MS-patiënten. Sinds 2013 is Sharp de president van de AAAS, de American Association for the Advancement of Science, bekend van het tijdschrift Science. Sharp zei in februari tijdens het jaarcongres van de AAAS dat ontdekken, innoveren en ondernemen steeds meer met elkaar gaan versmelten. ‘Dat kan het best op hightechcampussen waar universiteiten, instituten, grote bedrijven, kleine bedrijven en investeerders bij elkaar zijn.’
En ook Sabatier denkt dat bedrijven onderling en bedrijven en kennisinstellingen de komende tien, twintig jaar steeds meer zullen samenwerken. ‘We krijgen allerlei verschillende samenwerkingsvormen te zien: combinaties van open innovatie, uitbesteden, in huis houden en joint ventures. Veel zal draaien om de vraag waar de beste wetenschappers zijn. En dat is niet alleen een kwestie van bedrijfsstrategie, maar ook van politiek.’

Website Shell-lab 100 jaar
Website Philips Research 100 jaar