Willen bedrijven in het tijdperk van de digitalisering overleven, dan zullen ze iets anders moeten doen dan kostenbesparing door automatisering. ‘Centraal moet staan hoe ze moderne techniek gebruiken om met de unieke mogelijkheden van de mens waarde te creëren’, stelt de Amerikaan John Hagel, covoorzitter van het onderzoekscentrum van Deloitte Consultancy.
 

Foto Jordi Huisman

De cijfers liegen er niet om. De gemiddelde levensduur van bedrijven in de top 500 van de Amerikaanse beurs was in 1939, ten tijde van de grote crisis, 75 jaar. In 2011 is die gedaald tot 18 jaar. ‘We bevinden ons in een tijdperk van ontwrichtende techniekontwikkeling’, zo verklaart John Hagel. ‘Willen bedrijven overleven, dan moeten ze hun strategie ingrijpend veranderen.’ Hagel is een veelgevraagd publicist over wat informatietechnologie betekent voor grotere bedrijven, The Power of Pull is zijn laatste boek. Hij is medeoprichter van de Centre of the Edge, het onderzoekscentrum van Deloitte Consultancy in Silicon Valley. Hagel was ook een van de sprekers tijdens de Singularity Summit medio november in Amsterdam, waar de impact van de digitale revolutie het centrale thema vormde.
 
Wat maakt de digitale revolutie anders dan die van de introductie van de elektriciteit of de auto?
‘Die waren in hun tijd ook ontwrichtend, maar er was relatief snel sprake van stabilisatie. Vanaf dat moment waren er alleen nog geleidelijke veranderingen, zodat bedrijven de gelegenheid hadden op de nieuwe technologie in te spelen. Die stabilisering treedt nu niet op. De exponentiële verbetering van de prestatie-prijsverhouding van digitale technieken blijft gewoon doorgaan. En digitale techniek begint ook andere sectoren op sleeptouw te nemen – denk aan de ontwikkeling van de zelfrijdende auto, biosynthese, 3D-printproductie en medische applicaties.’
 
U komt in menig bestuurskamer. Hoe reageren die top 500-bedrijven?
‘Een van de negatieve gevolgen van de digitale ontwrichting is de steeds grotere prestatiedruk. De concurrentie is intensiever, veranderingen gaan sneller, de levenscyclus van producten wordt korter. De natuurlijke reactie is terugvallen op wat de CEO’s kennen: geen risico’s nemen. Ze gaan dus vooral op de kosten snijden. Ze denken slim te zijn door de nieuwe digitale techniek te gebruiken om te automatiseren. Maar dat is een doodlopende weg, want je kunt er niet eindeloos mee blijven doorgaan.’
 
Dus het veelbesproken boek The Race Against the Machine van Brynjofsson en McAfee heeft gelijk: met de informatietechnologie verdwijnen de gekwalificeerde banen?
‘Mijn kritiek op hun betoog is dat dit niet zozeer aan de technologie ligt, maar aan de wijze waarop bedrijven het werk organiseren. Het is een institutioneel probleem. Heel veel banen zijn gemaakt tot een voorspelbare, gestandaardiseerde, in tijd gespecificeerde activiteit – denk aan het beoordelen van verzekeringsdossiers of het schriftelijk selecteren van sollicitanten. Dat kan een computer inderdaad veel beter. Het zijn banen die nauwelijks een beroep doen op individueel initiatief of creativiteit. Wat ik CEO’s adviseer is: neem afstand. Probeer niet meer te doen met minder mensen, maar doe dingen anders. De beste kans die dit tijdperk biedt, is de moderne techniek gebruiken om de unieke mogelijkheden van de mens, zijn creativiteit, verbeelding, emotionele vaardigheid, morele intelligentie optimaal te benutten en daarmee waarde creëren. Dus doe dingen die machines juist niet goed kunnen – daar ligt je concurrentievoordeel.’
 
In Nederland staat de Smart Factory hoog op de agenda, met als kern intelligente communicatie tussen machines onderling en tussen machine en mens. Dat klinkt anders dan wat u bepleit.
‘Ongetwijfeld zal de introductie van dat soort intelligentie in het productieproces economisch voordeel brengen, maar mij gaat het om de rol die de mens speelt, om hoe diens kennis en kunde is te verrijken. Bedrijven zouden daarin moeten uitmunten.’
 
Kent u voorbeelden?
‘LiveOps is interessant, een callcenter voor grote bedrijven dat de telefoontjes niet in een groot warehouse afhandelt, maar bij de twintigduizend mensen die voor ze werken thuis. Waar het mij om gaat, is dat die mensen over een applicatie beschikken waarmee ze collega’s om raad kunnen vragen. Collega’s die die hulp leveren, worden extra beloond. Zo is een leeromgeving gecreëerd waar iedereen elkaar helpt om de dienstverlening te verbeteren.’
 
In Power of Pull schrijft u dat grote bedrijven niet langer kunnen voortbouwen op hun eigen kennisbezit.
'Het klassieke businessmodel is dat concerns een bepaald kennisdomein hebben ontwikkeld en dat zo goed mogelijk beschermen om er efficiënt waarde mee te creëren. Maar de veranderingen gaan snel, het werkt zo niet meer. Je kunt alleen succesvol zijn als je heel goed wordt in het benutten van de kennis die alom wordt ontwikkeld. Dat is wat ik onder meer bedoel met het woord ‘pull’ in de titel van mijn boek. Kennis wordt op allerhande plekken ontwikkeld, heel gefragmenteerd, in kleine bedrijven, start-ups, laboratoria. Het nieuwe businessmodel is het weten te mobiliseren van die kennis om een bepaald product op de markt te brengen. Juist concerns kunnen dat grootschalig doen.’